[摘要]現(xiàn)在很多優(yōu)質(zhì)幼兒園都在朝著集團(tuán)化或規(guī)模化的方向發(fā)展，通常有著多個園區(qū)或多個分園。為充分調(diào)動各園區(qū)發(fā)展的活力與動力，幼兒園管理者應(yīng)在統(tǒng)一思想認(rèn)識、選準(zhǔn)二級管理人才、充分信任與賦權(quán)的基礎(chǔ)上科學(xué)實施放手管理，把握好放手管理的速度、節(jié)奏與距離。放手管理可以促使各園區(qū)百花齊放，促使各級管理人才不斷成長，同時也能激勵教師的自我成長與自我管理，使幼兒園整體呈現(xiàn)出積極向上的發(fā)展勢頭與蓬勃生氣。
　　[關(guān)鍵詞]幼兒園管理；放手管理；管理人才
　　
　　“放手讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理和資本的活力競相進(jìn)發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財富的源泉充分涌流，以造福于人民。”黨的十六大報告深刻闡述了“放手”是鼓勵人們干事業(yè)、讓一切活力競相進(jìn)發(fā)的必要條件與策略。具體來說，放手有利于提高管理者的工作效率，讓管理者可以騰出手來抓大事、謀全局、定方向；放手有利于調(diào)動下屬的積極性，鍛煉他們獨立工作的能力，從而有力地推動領(lǐng)導(dǎo)決策的貫徹落實；放手可以彌補(bǔ)管理者自身能力的不足，充分發(fā)揮大家的聰明才智，取得“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”的功效。對管理者而言，放手管理由此并不意味著放棄責(zé)任、降低要求，而是對其管理能力與智慧提出了更高的要求。
　　
　　一、實施放手管理的前提
　　
　　放手管理并不是任何團(tuán)隊在任何時候想實施就能實施，并取得良好效果的，它的實現(xiàn)需要至少具備三方面的基本條件，沒有這些基礎(chǔ)要素的支撐，放手管理將只會成為一句空話。
　　(一)統(tǒng)一思想是放手管理的先決條件
　　要實現(xiàn)放手管理，管理者首先必須深刻領(lǐng)會管理的精髓與要義，明確管理者的主要職責(zé)是“出主意、用干部、調(diào)動大家的干勁”，而不是要“親手”包辦一切。其次，管理者必須充分信任所屬員工的工作能力，千萬不能有“凡事自己不出面就不放心”的想法，因為放手管理的真諦是一種心靈的放飛，領(lǐng)導(dǎo)的信任能讓教職員工的自覺行為、創(chuàng)新活力、責(zé)任意識得到充分的釋放和發(fā)揮。再次，管理者必須把放手管理的思路與具體策略告訴全體教職員工，特別是負(fù)責(zé)各線工作的負(fù)責(zé)人，以消除他們的顧慮，統(tǒng)一大家的思想，讓他們能夠各施其責(zé)，最終形成工作的合力。
　　(二)選準(zhǔn)各項工作的負(fù)責(zé)人是放手管理的關(guān)鍵
　　選準(zhǔn)合適的各線管理人才，搭好各線工作的管理支架，對放手管理的成敗來說是起著至關(guān)重要的決定性作用的因素。筆者所在幼兒園發(fā)現(xiàn)各個分園不能走有特色的發(fā)展道路，其原因除了管理思路封閉外，還有一個重要的制約因素即是分園管理層的力量太過單薄。為改變這一現(xiàn)狀，從2007學(xué)年開始，幼兒園統(tǒng)一擇優(yōu)提拔了一批工作負(fù)責(zé)、有大局意識、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的教師和后勤人員，加強(qiáng)各分園的管理力量，為各個分園搭建了由全面負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)、后勤負(fù)責(zé)三人一組構(gòu)成的二級管理層，并在全體教職員工大會上當(dāng)眾宣布，同時公開要求他們根據(jù)所在園區(qū)及教師的特長，確立本園區(qū)的特色發(fā)展方向，并扎扎實實地付諸行動。
　　(三)充分賦權(quán)，實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配，才能讓放手管理真正落到實處
　　放手管理的實質(zhì)是對下屬“授權(quán)”，委托其全權(quán)處理相關(guān)事宜，并要求其“責(zé)任包干”，因此要想放手管理真正落到實處，管理者就必須消除“權(quán)力下放了，我是不是沒有威信了?他們會不會不聽話了?”等顧慮。與之相反，管理者在適度下放權(quán)利的同時，也必須充分相信自己的魅力。如筆者所在幼兒園的各分園管理層從2007學(xué)年開始享有多種權(quán)利，包括園區(qū)自選特色發(fā)展的權(quán)利、特定經(jīng)費使用的權(quán)利、評優(yōu)評先的權(quán)利、外派教師學(xué)習(xí)的權(quán)利、獨立組織活動的權(quán)利等。正是這些重要權(quán)利的下放調(diào)動了各園區(qū)負(fù)責(zé)人和教職工的積極性、創(chuàng)造性，喚起了各園區(qū)的發(fā)展活力。
　　
　　二、掌握放手管理的三大尺度
　　
　　放手管理考驗的是領(lǐng)導(dǎo)的勇氣，需要領(lǐng)導(dǎo)具有寬闊的胸襟和立足于幼兒園長遠(yuǎn)發(fā)展的理想。放手管理作為一門藝術(shù)，尤其需要管理者把握好放手的尺度。
　　(一)放手的速度應(yīng)由慢到快
　　放手管理并非是讓管理者在一夜之間就大撒手，相反，它一定是一個由慢到快、由少到多的逐步放手的過程，因為下面負(fù)責(zé)的人需要一個逐步成長的過程，只有在他們能力具備時，管理者才能放心地放手。比如我們的早教園區(qū)――小腳印親子俱樂部成立于2006年3月，每年組織三期活動，每期活動兩至三個月不等。由于小腳印親子俱樂部是寧海縣最早的親子活動機(jī)構(gòu)，在縣內(nèi)沒有可借鑒的樣板，其招生、教師培訓(xùn)、課程設(shè)計、流程安排等都需要我們自己摸索、調(diào)整和確定。為保證活動的成功，最開始的前三期活動都是由中心園全面策劃和精心組織的。在積累一定經(jīng)驗后，親子俱樂部的運作開始進(jìn)入正軌，幼兒園管理層就明智地、適時地委任在其中成長起來的最富有經(jīng)驗的老師和保育人員分別負(fù)責(zé)俱樂部的教學(xué)和后勤工作，園領(lǐng)導(dǎo)無須再每次活動都全部參與，而只須輪流參加了。
　　又如對各分園的管理，園領(lǐng)導(dǎo)從一開始就立志放手，讓各園區(qū)負(fù)責(zé)人的權(quán)利從自主選派外出學(xué)習(xí)人員、自主評選各類先進(jìn)，逐漸擴(kuò)展到自主組織春游、秋游、節(jié)日活動、家長會等，目前又有了自主支配定額活動經(jīng)費的權(quán)利。逐步放手的過程實質(zhì)也是逐步培養(yǎng)各園區(qū)負(fù)責(zé)人管理能力的過程，隨著他們的成長，各園區(qū)不僅實現(xiàn)了各富特色的平穩(wěn)發(fā)展，而且提高了整個幼兒園的管理效能與辦事效率，促進(jìn)了幼兒園的整體發(fā)展。
　　(二)在有收有放中把握放手的節(jié)奏
　　放手管理并不是什么都放，該放手的，管理者要毫不猶豫地放手；不該放手的，管理者要認(rèn)真把握。具體到幼兒園的事務(wù)來說，統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一人事調(diào)整、統(tǒng)一招生、統(tǒng)一基礎(chǔ)課程管理還是十分必要的，對維持幼兒園整體協(xié)調(diào)發(fā)展、共同進(jìn)步具有重大意義。如對幼兒園課程的管理，在提倡各園區(qū)開發(fā)自己的特色課程的同時，幼兒園要整體把握課程開發(fā)的科學(xué)性與可行性，以保證各園區(qū)教育教學(xué)的質(zhì)量。此外，在放手的同時，還要考慮各園區(qū)之間的資源共享，以提高幼兒園資源的利用效率。
　　(三)把握放手的距離
　　放手管理還要掌握距離，太近，給予下屬的發(fā)展空間就會不夠，因此管理要適當(dāng)留白；太遠(yuǎn)，又容易失控，各園區(qū)之間也容易產(chǎn)生隔閡，不利于幼兒園的整體發(fā)展，這就要求幼兒園管理者還要善于根據(jù)事情的輕重來確定放手的距離。比如安全是頭等大事，管理者對安全月檢工作就不能有絲毫放松，應(yīng)當(dāng)由中心園統(tǒng)一管理，各園區(qū)外出活動的方案必須由園長和副園長親自審批，并且派一位總園的領(lǐng)導(dǎo)跟隨。又如對通過審批的規(guī)定數(shù)額內(nèi)的活動經(jīng)費，各園區(qū)可以自由支配，但必須用在規(guī)定人員的身上，對此總園領(lǐng)導(dǎo)會定期不定期地予以抽查。
　　
　　三、放手管理取得的成效
　　
　　(一)各園區(qū)百花齊放
　　放手管理首先激發(fā)了各園區(qū)自身發(fā)展的活力與動力，使幼兒園從之前的“一中四輔”，即四個分園缺乏獨立的發(fā)展目標(biāo)與風(fēng)格，只是輔助總園發(fā)展的局面，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)在的“五中心’’共同發(fā)展的局面；原先只是總園一枝獨秀，因其體藝特色而靚麗耀眼，榮獲諸多省級大獎，四個分園則毫無特色，現(xiàn)在則是百花齊放，除了總園繼續(xù)保持體藝特色外，我們的城東園區(qū)以早期閱讀見長，春雷園區(qū)以創(chuàng)意手工為特色，早教園區(qū)形成鮮明的親子特色，前童園區(qū)則以弘揚前童民間文化為己任。
　　(二)管理層梯隊不斷成長
　　放手管理一方面有力地解放了管理層，讓他們從事無巨細(xì)必須親臨現(xiàn)場處理的瑣碎與壓力中解脫出來，而能集中思想與精力考慮和把握幼兒園整體發(fā)展的方向與思路，另一方面充分調(diào)動了第二層級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，讓他們既感受到幼兒園對她們的信任，也感受到了自己身上的責(zé)任，促使她們在不斷的思考和鍛煉中提高管理能力。現(xiàn)在幼兒園共有園區(qū)負(fù)責(zé)人5名，他們都已具備獨立管理各園區(qū)的能力，還有教研組長8名，各線工作負(fù)責(zé)人若干名，都已能在自己的管理崗位上獨立開展工作。
　　(三)促進(jìn)了教職工隊伍的成長
　　放手管理同時也調(diào)動了教師們的積極性，因為幼兒園改變了以往所有指定參賽的管理方法，而讓教師們自愿報名、公平競爭。只要教師積極參與、認(rèn)真準(zhǔn)備，幼兒園就會創(chuàng)設(shè)許多條件給予支持和幫助，促使教師不斷提高。在此管理思路下，教師們由“幼兒園要我去比賽”變成了“我要去比賽”，而且比賽成績也相當(dāng)理想。與此同時，也激發(fā)了許多教師積極進(jìn)修，養(yǎng)成了自我管理、自我成長的習(xí)慣。總之，對一所管理真正到位的學(xué)校來說，它的文化和精神風(fēng)貌是絕對不會因為校長的更換而改變的，這對幼兒園來說也是如此。如果我們能把放手管理真正做到位，讓幼兒園的每一層都動起來，培養(yǎng)出一大批有能力的管理者和一個奮發(fā)向上的集體，幼兒園就會有強(qiáng)大的持續(xù)發(fā)展動力。

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